Donnerstag, 19.10.2017 | Autor: Prof. Dr. Ronald Wadsack, Foto: © Fotolia LLC.

Instrument der Vereinsführung: Balanced Scorecard

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Worum geht´s in diesem Thema
  • Balanced Scorecard
  • Vereinsführung

Vereinsführung scheint erst einmal ein einfaches Thema zu sein. Mitgliedsbeiträge einsammeln, Vereinsprogramm organisieren und die Buchhaltung ordentlich machen. Für viele Vereine ist dies aber nicht mehr ausreichend. 

Hier sieht man sich mit seinen Angeboten längst in einem Wettbewerb, die zentrale Ressource unentgeltliche Mitarbeit ist nicht mehr so selbstverständlich wie noch vor wenigen Jahrzehnten, Geld muss aus vielen verschiedenen Quellen eingesammelt werden und die Anforderungen an die Buchhaltung sind auch komplexer geworden. Wie kann man nun eine Unterstützung für die Vereinsführung schaffen, welche einen schnellen Überblick über Stand und Entwicklung des Vereins gibt und hilft, diesen zukunftsfähig aufzustellen?

 

Eine Landkarte des Vereins

Einen übersichtlichen Blick auf wichtige Eckpunkte der Vereinsarbeit zu haben war auch der Gedanke, der Kaplan und Norton bewegte, die Balanced Scorecard zu erarbeiten. Auch wenn die beiden Urheber Wirtschaftsunternehmen im Blick hatten, lässt sich das Konzept auf Vereine übertragen.

Sie beruht darauf, die Kernpunkte herauszuarbeiten, welche speziell für einen Verein ausschlaggebend sind, um seine zukunftsorientierte Strategie zu verwirklichen. Deshalb reicht es auch nicht, einfach ein paar Basisdaten aneinander zu reihen und diese ab und an zur Kenntnis zu nehmen. Ausgehend von diesem Grundsystem sind für die Führungsarbeit Maßnahmen zu erarbeiten, die die Erreichung der genannten Ziele verbessern sollen. Die Messung erfolgt anhand von ebenfalls festgelegten Messgrößen. Vereinsführung wird also konkreter.

Vielmehr muss erkannt werden, dass die Entwicklung eines Vereins dynamisch ist und damit auch verschiedene Themen in Beziehung gesetzt werden müssen. Da Vereine unterschiedliche Ziele und Arbeitsbedingungen haben, muss die Balanced Scorecard im Detail jeweils erarbeitet werden. Daran knüpft die zweite Herausforderung an, die zentralen Einflussgrößen herauszuarbeiten und in die Scorecard zu überführen.

Damit wird eine Art „Landkarte der Lebensadern“ des Vereins entwickelt. Es wird anschaulich, was die Vereinsarbeit im Kern ausmacht.

Grundlegend wird in den meisten Balanced Scorecards zunächst von vier Ebenen ausgegangen (siehe Abbildung). Die grau unterlegten Ovale symbolisieren die einzelnen Kriterien.

Foto: © Online-Redaktion verein-aktuell

(Abbildung: Basiskategorien der Balanced Scorecard) 

 

In der Skizze wurde schon eine Ausrichtung auf Vereine vorgenommen, indem die Ergebnisperspektive neutral angegeben und der Finanzperspektive übergeordnet ist. Da Vereine auf Sachziele hinarbeiten, egal ob Soziales, Kunst, Kultur oder Sport, müssen hier adäquate Ziele gefunden werden. Allerdings ist grundsätzlich zu unterscheiden, ob ein Verein mehr nach außen gerichtet ist (z. B. Opferhilfe, Denkmalschutz, Freiwillige Feuerwehr, auch: Fördervereine) oder sich mit seiner Arbeit vor allem auf die Mitglieder konzentriert (z. B. Sport).

Dennoch sind die Finanzen nicht zu vernachlässigen, schließlich ist in unserer Gesellschaft das finanzielle Auskommen die Lebensgrundlage schlechthin. Sie sind in ihrer speziellen Auslegung für den einzelnen Verein zu erfassen.

In der Prozessperspektive geht es um die Gestaltung der Vereinsarbeit. Schlüsselprozesse sind zu identifizieren und mittels Kennzahlen messbar zu machen.

Letztlich als Grundlage der Zukunftsfähigkeit eines Vereins ist die Lern- und Wachstumsperspektive abzubilden. Was sind die grundlegenden Ressourcen und Einflussgrößen, um unserem Verein für die Zukunft Impulse zu geben?

 

Zwischenfazit

Mithilfe der Balanced Scorecard ist es möglich, ein griffiges und konsequentes Führungsinstrument für den Verein zu entwickeln. Dazu bedarf es der Füllung der vier Basisperspektiven. Wenn es gute Gründe gibt, kann dieses Grundmodell auch verändert werden.

Für die einzelnen Perspektiven sind

  • Ziele,
  • Messgrößen, und daran anknüpfend
  • Maßnahmen und Verantwortlichkeiten zur Fortentwicklung des Vereins

festzulegen.

 

Beispiele für die einzelnen Dimensionen

Hier können nur einzelne Beispiele angegeben werden, da die Landschaft der ca. 600.000 Vereine in Deutschland viel zu unterschiedlich ist, um eine konkrete Vorlage zu erarbeiten.

 

Ergebnisperspektive

  • Steigerung der Zahl der aktiven Mitglieder (Messgröße: Teilnahmen an Vereinsangeboten)
  • Steigerung der Zahl der Interessenten für die Vereinsarbeit (Klicks auf der Internetseite, Veranstaltungsteilnahmen)
  • Steigerung der Zahl der aktiven Mitglieder (Teilnahmen an Vereinsaktionen/Arbeitseinsätze; Zahl der unterschiedlichen eingesetzten Mitarbeiter)
  • Hohe Zufriedenheit der Vereinsmitarbeiter (Messung der Zufriedenheit per Befragung)

 

Finanzperspektive

  • Gesicherte Liquidität des Vereins (Einhaltung der Zahlungstermine durch den Verein)
  • Hoher Anteil der Beiträge an den Einnahmen (Anteil der Beiträge an den Gesamteinnahmen)
  • Steigerung des Anteils der Fundraisingmittel an den Einnahmen (Anteil der Mittel an den Gesamteinnahmen)

 

Prozessperspektive

  • Begrenzte Zahl von Gremiensitzungen (Anzahl der jährlichen Sitzungen)
  • Funktionierende Engagementförderung (Anzahl der Inanspruchnahmen durch unterschiedliche Mitarbeiter des Vereins)
  • Optimierung der Vereinsverwaltung durch Onlineangebote (Anzahl der Prozesse über das Internet)
  • Optimierung der Vereinsarbeit über Projektarbeiten (Anzahl der Vereinsprojekte/Jahr)

 

Lern- und Wachstumsperspektive

  • Anzahl der Mitarbeiter, die auf Fortbildungen waren (Anzahl der Mitarbeiter, gegebenenfalls nach Fortbildungsdauer)
  • Jährliche Klausurtagung mit einer Mischung von Teilnehmern aus den verschiedenen Vereinsbereichen (Stattfinden der Tagung, Mischung der Teilnehmer)
  • Steigerung der Anzahl neuer Engagierter im Verein (Zahl der neuen Engagierten zum Beispiel im Rahmen von Projekten oder Vereinsveranstaltungen)

Die Abklärung der Schlüsselgrößen für die vier Ebenen ist der erste Schritt. Danach gilt es, die Hauptverbindungen zwischen den Ebenen oder auch innerhalb der Ebene zu klären, wo wesentliche Abhängigkeiten zwischen den Größen bestehen.

Die Optimierung der Vereinsverwaltung kann zum Beispiel Einfluss auf den Anteil der Beiträge haben, wenn die Prüfung der Beitragseinstufung und die Vereinnahmung des Beitrages gut geregelt und ggf. automatisiert sind.

 

Entwicklung der Balanced Scorecard als Organisationsentwicklung

Bei der Entwicklung der Balanced Scorecard sind zwei wesentliche Stufen zu unterscheiden, nämlich die erstmalige Entwicklung der Balanced Scorecard und die Überprüfung und Überarbeitung nach drei bis fünf Jahren.

Ausgangspunkt ist ein grundlegender Diskussionsprozess im Verein. Eine solche Balanced Scorecard ist nicht sinnvoll, wenn sie von wenigen Akteuren am grünen Tisch erarbeitet und den Mitarbeitern und Mitgliedern dann vorgesetzt wird.

Deshalb gilt es, eine Mischung aus moderiertem Gruppenprozess und weiterer Einbindung der Mitglieder zum Beispiel über Befragungen und einzelne Veranstaltungen zu organisieren.

Den Kern bildet der Gruppenprozess, der je nach Vereinsgröße auch über mehrere z. B. Zwei-Tagesveranstaltungen laufen kann. Dabei wäre es gut, wenn alle wichtigen Aufgabenbereiche des Vereins durch Personen vertreten sind, ohne dass die Gruppe zu groß wird. Bis zu 15 Personen ist eine gut arbeitsfähige Gruppe, wenn die Arbeit gut vorbereitet wird und ein Moderator den Prozess methodisch begleitet.

Es gilt, die eben angesprochenen Arbeitsschritte zu durchlaufen, indem die Schlüsselgrößen der Vereinsentwicklung für die einzelnen Ebenen erarbeitet, mit Messgrößen versehen und Beziehungen herausgearbeitet werden. In der finalen Sitzung gilt es dann noch, die Maßnahmen für die nächste Arbeitsperiode von drei bis fünf Jahren abzustimmen, mit denen eine Verbesserung der Zielerreichung verbunden sein soll.

Zum Ende der Arbeitsperiode macht es Sinn, die Balanced Scorecard einerseits im Hinblick auf den Fortschritt der Zielerreichung zu prüfen und zu schauen, inwieweit eingeleitete Maßnahmen wirkungsvoll waren, oder auch Maßnahmen neu auszurichten oder neue Maßnahmen festzulegen. Ebenfalls sind die eigentlichen Bestandteile der Scorecard auf ihre weitere Gültigkeit zu prüfen oder es sind auch hier Anpassungen vorzunehmen.

Dieser hier nur sehr knapp angerissene Prozess kann eine ungeheure Dynamik haben. Die beteiligten Vereinsmitarbeiter haben einen tiefen Einblick in die Funktion des Vereins und sind dem Vereinsgeschick anschließend durch ihre Beteiligung sehr intensiv verbunden. Das Wissen über Vereinsarbeit und das gegenseitige Kennenlernen der beteiligten Mitarbeiter können weiterhin sehr positiv auf das weitere Vereinsengagement wirken. Zudem kann über eine geeignete Öffentlichkeitsarbeit und die Einbindung der Mitglieder eine gute Wirkung für die Werbung neuer Engagierter aus dieser Aktion erwachsen.

 

Fazit

Die Mühe, welche in den Aufbau eines solchen Instrumentes investiert wird, verspricht durch eine zugkräftige Vereinsarbeit und Attraktivität für die vorhandenen Mitarbeiter eine positive Wirkung zu erbringen.

Hinzu kommt die Chance, mit einem entsprechend klar herausgearbeiteten Programm für die Vereinsarbeit auch neue Engagierte zu gewinnen. 

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Dr. Ronald Wadsack ist Professor für Sportmanagement an der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften.

 

Er hält regelmäßige Lehrveranstaltungen, vor allem zu ...

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